说文解字–学习的三要 说文解字–学习的三要：V3 1、学习的心态：学字的繁体上面是“爻”，下面是“子”。“爻”是易经中卦的基本元素，是指事物本质规律；“子”就是小孩子，连起来就是说“学”-小孩子了解事物本质规律。为什么小孩子学习效果好？因为小孩子做到了三点心态：1、好奇心，对一切充满好奇，渴望了解；2、快乐心，小孩子玩得时候不知道累，学习速度最快，也就是说，保持快乐心态学习效果最好；3、空杯心，小孩子内心纯真，对任何外在事物没有成见，没有太多批评的思维，所以接受速度最快。所以我们成年人也要做到这三点，才能达到最佳学习效果。 2、学习的方法：为什么有些人学的快、学的好呢，很多人会说“他们比我聪明”，那如何聪明呢？ 聪字拆开是代表人的主要感官：眼睛、耳朵、口、心。就是说学习时参与的器官越多越好。上课时，单纯坐着听，效果最差；用眼睛看（当然有的看，老师要做示范），效果好些；不过要想取得最佳效果，必须全部器官参与：看老师怎么做的，听老师怎么说的，说老师所提问的问题答案，写自己心里想到的。尤其这个写，更为重要，很多培训公司讲义文字密密麻麻，其实有对学习不利的一面：1、很多学员感觉反正讲义都有，所以不用记，回去看看就可以了（不过大多数人回去都不看-帕金森定律）；2、老师如果完全按讲义，学员感觉像在念讲义；老师加补充知识，单位时间可能给学员信息量太大，学员也不领情。本来讲义厚点 是希望增强学习效果，结果却适得其反。所以，在我的课堂上，我的学生比较辛苦，需要不时写点东西，在写得时候，一个人的心、眼、口、手需要一致协调，这样就取得了最佳记忆效果。 3、学习的关键：习字的繁体上面是两个“习”，这就是告诉我们学习的关键是：重复。习字有练习、预习、复习、习惯的意思，这些都是说学习要重复。你没记住学到的知识，是因为你重复的不够；你没理解你学到的知识，是因为你重复的不够（书读百遍，其意自现）；你还不会运用你学到的知识，是因为你重复的不够，只有你重复的足够多才能养成习惯，只有养成习惯、形成本能，知识技能才能在日常工作中运用出来啊。 From:http://blog.wise111.com/blog.php?do-showone-tid-54369.html… Read More

常见PMP试题题型举例 ●”如果……将会……”型试题（”What-if” question）–这类所谓的”情形题”（”situation”questions）数量在不断增加。”这种情形下你将如何做？”在大多数情况下，这类试题一般会问你作为一名项目经理你会如何做。 例（1）”在项目执行阶段任命的一位新的项目经理发现，客户对项目状况报告感到不满意。他首先要做的是什么？” A． 与客户面谈，允诺满足客户的需求。 B． 审查所有变更指令并改变进展测量基础。 C． 检查沟通系统。 D． 约见项目队伍成员，分析项目干系人的需求。 Example (1)  “A new project manager assigned during the project execution has found that the client dose not feel satisfied with the project status report. What is the first thing to do?” A. Meet with the client and promise to satisfy the client’s needs. B. Review all the change orders and change the progress measurement basis. C. Check the communication system. D. Meet with the project team members and analyze the stakeholders’ needs. l 与项目管理过程有关的试题(PM process related questions)—-只有一少部分试题问你是否知道PMBOK中定义的各种项目过程、各种过程的输入、输出和所有的工具和技术等。 例（2）在哪个采购过程中合同终止？ A． 询价 B． 合同管理 C． 采购计划 D． 供应源选择 Example (2) During which procurement process the contract is concluded? A. Solicitation B. Contract administration C. Procurement planning D. Source selection l 项目经理必需的知识（Knowledge necessary for a PM）—-项目经理可能不是每个领域的专家， 但PMP考试会考你是否具有有关项目各方面的基本知识。 例（3）下面哪一种折旧方法交税最为不利？ A． 双倍余额递减法 B． 直线法 C． 年数总和法 D． 折余法 Example(3) Which of the depreciation methods offers the least tax advantage? A. Double declining balance B. Straight line C. Sum of the years digit D. Salvage value ● 计算题（Calculation）–需要计算的试题不会超过5个。在过去的考试中，有很多计算题， 特别是关于挣值管理系统的计算题。现在，考试变得更加注重对于计算的分析和理解。 例（4）如果CPI=0.94，SPI=1.05，你将判断出什么？ A． 成本没有超支，进度延迟了。 B． 成本超支，进度没有问题。 C． 成本超支，进度提前了。 D． 在作出任何判断之前，我们应当知道CV和SV。 Example(4) What will you judge if CPI=0.94 and SPI=1.05? A. Cost under-runs and schedule delays B. Cost overruns and no problem with schedule C. Cost overruns and schedule ahead D. We should know CV and SV before any judgment 上述例子的答案： （1）C （2）D （3）B （4）C… Read More

PMP考试难点之 – NPV 到底怎么算？ NPV 通过使用贴现率以及一系列未来支出（负值）和收入（正值），计算一项投资的净现值。 语法 NPV(rate,value1,value2, …) Rateee 是某一期间的贴现率。 Value1, value2, ….. 代表支出及收入的 1 到 29 个参数。 Value1, value2, … 在时间上必须具有相等间隔，并且都发生在期末。 NPV 使用 value1, value2, … 的顺序来解释现金流的顺序。所以务必保证支出和收入的数额按正确的顺序输入。 如果参数为数字、空值、逻辑值或数字的文本表达式，则都会被计算在内；如果参数是错误值或不能转化为数字的文本，则将被忽略。 说明 函数 NPV 假定投资开始于 value1 现金流所在日期的前一期，并结束于列表中最后一笔现金流的当期。函数 NPV 依据未来的现金流来进行计 算。如果第一笔现金流发生在第一个周期的期初，则第一笔现金必须添加到函数 NPV 的结果中，而不应包含在 values 参数中。有关详细信息，请参 阅下面的示例。 如果 n 是值列表中的现金流的次数，则 NPV 的计算公式如下： 函数 NPV 与函数 PV（现值）相似。PV 与 NPV 之间的主要差别在于：函数 PV 允许现金流在期初或期末开始。与可变的 NPV 的现金流数值不同，PV 的每一笔现金流在整个投资中必须是固定的。有关年金与财务函数的详细信息，请参阅函数 PV。 函数 NPV 与函数 IRR（内部收益率）也有关，函数 IRR 是使 NPV 等于零的比率：NPV(IRR(…), …) = 0。 示例 1 在下面的示例中： Rate 是年贴现率。 Value1 一年前的初期投资。 Value2 第一年的收益。 Value3 第二年的收益。 Value4 第三年的收益。 Rate Value1 Value2 Value3 Value4 公式 说明（结果） 10% -10000 3000 4200 6800 =NPV([Rate], [Value1], [Value2], [Value3], [Value4]) 此项投资的净现值 (1,188.44) 在上例中，将开始投资的 $10,000 作为数值参数中的一个。因为此项付款发生在第一期的期末。 示例 2 在下面的示例中： Rate 年贴现率。可表示整个投资的通货膨胀率或利率。 Value1 一年前的初期投资。 Value2 第一年的收益。 Value3 第二年的收益。 Value4 第三年的收益。 Value5 第四年的收益。 Value6 第五年的收益。 Rate Value1 Value2 Value3 Value4 Value5 Value6 公式 说明（结果） 8% 40000 8000 9200 10000 12000 14500 =NPV(Rate, [Value2], [Value3], [Value4], [Value5], [Value6])+[Value1] 此项投资的净现值 (1,922.06) 8% 40000 8000 9200 10000 12000 14500 =NPV(Rate, [Value2], [Value3], [Value4],  [Value5], [Value6], -9000)+[Value1] 此项投资的净现值，包括第六年中 9000 的赔付 (- 3,749.47) 在上例中，一开始投资的 $40,000 并不包含在数值参数中，因为此项付款发生在第一期的期初。 PMP考试难点之 – PV 、EPV和 EMV (1) 现值(PV): 是考虑风险(如:通货膨胀率,政治安定..)情況下未來现金在今天的价值. — 包含对風险/时间/现金三者的衡量. 所以净现值(NPV)亦是考虑了此三者. (2) 期望现值(EPV): 是不考虑风险(如:2年期的定存利率, 每年都是2%)情況下, 对未来收益现值的預期 — 包含時间/现金二者的衡量. (3) 预期货币值(EMV): ，又称风险暴露值、风险期望值，是定量风险分析的一一种技术，常和决策树一起使用，它是将特定情況下可能的风险造成的货币后果和发生概率相乘，此项目包含了风险和现金的考虑 PMP考试难点之 –… Read More

文章来源http://topson.itpub.net/post/906/19975 －－－－－－－－－－－－－－－－ 最优秀的企业领导人知道自己需要什么，并能尽全部的努力去达到自己的目标，他们懂得做人、善于决策、充满热忱、持续创新、架构关系、激励团队以及赢得拥戴……最成功的企业家所共同具有的良好习惯和素质，使得这些企业领导人能够脱颖而出。 第一个习惯：懂得做人。 会做人，别人喜欢你，愿意和你合作，才容易成事。怎么让别人喜欢自己呢？好的企业领导者都习惯于能真诚地欣赏他人的优点，对人诚实、正直、公正、和善和宽 容，对其他人的生活、工作表示深切的关心与兴趣。台湾著名企业家张忠谋在黑金横行的社会大环境下依然从来不走后门、不走政商关系，更拒绝钻法律漏洞，赢得 企业界和民众的极大尊重，官员也因此从来不敢故意刁难他的企业。 第二个习惯：善于决策。 面对不断变化的市场，企业经营方案总是不止一个，决策就是要对各种方案进行分析、比较，然后选择一个最佳方案。企业领导者的价值在于“做正确的事情”，同 时帮助各阶层的主管“把事情做正确”。四川长虹总裁倪润峰1996年率先拿起价格武器将彩电大幅降价，从而确立国产彩电的主导地位，正是看准市场、果断决 策的典型。 第三个习惯：相信自己。 成功的企业领导者都有很强的信心，他们既会在自己内心里相信自己，也会在公众面前表现出这种自信心。成功学的研究成果表明：成功的欲望是创造和拥有财富的源泉。英特尔总裁葛洛夫认为“只有偏执狂才能生存”，坚持与自信成就了英特尔今天的伟业。 第四个习惯：明确目标，什么是领导？ 世界级企管大师班尼士下了个定义：“创造一个令下属追求的前景和目标，将它转化为大家的行为，并完成或达到所追求的前景和目标。”企业领导者们知道，要使 员工能奉献于企业共同的远景，就必须使目标深植于每一个员工的心中，必须和每个员工信守的价值观相一致；否则，不可能激发这种热情。有“神奇教练”之称的 米卢蒂诺维奇已经创造纪录，他所带的每支队伍都有一个明确的目标，就是打进世界杯的决赛圈。 第五个习惯：充满热忱。 热忱有时候比领导者的才能重要，若二者兼具，则天下无敌。产生持久的热忱方法之一是定出一个目标，努力工作达到这个目标，而在达到这个目标之后，再定出另一个目标，再去努力达到。这样做可以提供兴奋和挑战，如此就可以帮助个人维持热忱而不坠。 第六个习惯：顽强精神。 如果说有一种素质几乎为所有的成功企业领导者所拥有的话那就是顽强精神。所谓顽强，并不是达到愚蠢地步的顽固，它是一种下决心要取得结果的精神。在管理实践中，作为一个领导者，你手下的人都希望领导是一个不屈不挠的人。只有你的竞争对手希望你放弃这种精神。 第七个习惯：重视人才。 企业最好的资产是人，企业领导者的美德在于挑选好的合作伙伴。选一个适合的人，比选一个优秀的人来得重要。除了专业所必备的素质之外，他们找人要看3种东 西：一是必须精力充沛。有精神、有气派，这样的人可以走长途，可以感染人，适应变动。二是要正直。考虑个人利益的同时，能够考虑到公司的利益。三是要有智 慧和胆识，有进行思考的能力和魄力。“萧何月下追韩信”、刘备“三顾茅庐”都是识人用人的经典例子。 第八个习惯：充分授权。 人的精力是有限的，我们不可能一个人做所有的事。所以，作为一个企业领导必须学会把权力授予适当的人。授权的真正手段是要能够给人以责任、赋予权力，并要 保证有一个良好的报告反馈系统。美国前总统里根是一个出名的放任主义者，他只关注最重要的事情，将其它事情交给手下得力的人去负责，自己因此可以经常去打 球、度假，但并不妨碍他成为美国历史上最伟大的总统之一。 第九个习惯：激励团队。 组织起一个优秀的团队，是一件非常艰难和重要的事情。激发起他们的热情，挖掘出每一位团队成员的聪明与潜力，并将他们协调起来，是成功的领导者必须具备的一种能力。一个企业领导人必须是一个能激发起员工动力的人。 第十个习惯：终生学习。 衡量企业成功的尺度是创新能力，而创新来源于不断的学习，不学习不读书就没有新思想，也就不会有新策略和正确的决策。孔子说：“朝闻道，夕死可矣。”正是终生学习的最佳写照。 第十一个习惯：持续创新。 当今世界正面临着的一个非常严峻的现实是：如果你停步不前，你就会失去自己的立足之地。这一点对于任何领导或公司都是同样的道理。如果你满足于现状，你就 丧失了创新能力，而创新是人类发展的主要源泉。具有创新头脑的人是不怕变革的。 耐克不断改进自己的运动鞋，以适应人类行走和奔跑的需要；不断寻找为当时年轻人所接受的明星作为代言人，希望永远被认为是“酷”的代名词，没有持续创新， 已有几十年历史的耐克就会被年轻一代抛弃。 第十二个习惯：架构关系。 一个好的企业领导者习惯于架构关系。他们知道，关系已成为人际中个人成长、企业成事的重要条件与资源。关系就如同网络，构架起人与人、群体与群体、企业与 客户、企业与企业之间的互动。为了企业的发展，任何一个领导者都缺少不了“关系管理”。西方国家的大企业常常邀请其它大企业的管理者加入自己的董事会，不 仅拓宽了眼界，而且在经营管理中会得到意想不到的助力。 第十三个习惯：抓住机会。 每个人都被机会包围着，但是机会只是在它们被看见时才存在，而且机会只有在被寻找时才会被看见，关键在于你如何认识机会，利用机会，抓住机会和创造这些机会。 第十四个习惯：有效沟通。 邻导者与被领导者之间的有效沟通，是管理艺术的精髓。比较完美的企业领导者习惯用约70%的时间与他人沟通，剩下30%左右的时间用于分析问题和处理相关事务。他们通过广泛的沟通使员工成为一个公司事务的全面参与者。 第十五个习惯：经营未来。 成功的企业领导人都懂得，未来是属于那些今天就已经为之做好准备的人。他们用20%的时间去处理眼前那些大量的紧要事情，这只是为了眼前的生计；而把80%的时间留给那些较少但很重要的事情，这是为了未来。 第十六个习惯：赢得拥戴。 一个企业领导人的梦想不管如何伟大，假如没有拥戴者的认同与支持，梦想仍然只是梦想。要赢得拥戴者的首要任务就是：认同我们的拥戴者，并找出他们共同的渴望是什么？假如说领导人需要具备什么特殊天赋的话，那就是感受他人目的的能力。 第十七个习惯：勇于自制。 具有高度的自制力是一种最难得的美德。热忱是促使你采取行动的重要原动力，而自制力则是指引你行动方向的平衡轮。在管理活动实践中，一个有能力管好别人的 人不一定是一个好的领导者，只有那些有能力管好自己的人才能成功。深圳万科总裁王石1992年时针对一些房地产开发商低于40%的不做的暴利心态，提出万 科“高于25%的利润不做”的口号，如今万科还健康地活着，当年众多追逐暴利的企业则大部分已死掉。 第十八个习惯：培养领导。… Read More

项目管理中的授权技巧 （以前保存的网络好文，作者不详，先道歉） 项 目管理实践证明：人的因素是比精良的设备、先进的技术更为重要的项目成功因子。项目经理是项目管理的中流砥柱，其组织、协调、管理能力，以及知识素质、经 验水平和领导艺术，甚至其个人脾性都对项目管理的成败有着决定性的影响。在一个项目正式立项之后和开展各项具体工作以前，首先必须遴选和任命项目经理，并 由其负责项目的实施和完成，组织开展各项后续工作。 尽管项目经理也是一个管理者，但却与其他管理者有很大的不同。首先项目经理与普通部门经理的职责不同，在矩阵组织形式中可以明显看到项目经理与部门经 理的差异，项目经理对项目的计划、组织、实施负全权责任，对项目目标的实现负终极责任。而部门经理只能对项目涉及本部门的部门工作施加影响，如技术部门经 理对项目技术方案的选择，设备部门经理对设备选择的影响等等。因此项目经理对项目的管理比部门经理更加系统全面，要求具有系统思维的观念。其次项目经理与 项目经理的经理或公司总经理职责不同，项目经理是项目的直接管理者，是身处第一线的管理者，而项目经理的经理或公司的总经理是通过项目经理的选拔、使用、 考核等来间接管理项目的。在一个实施项目管理的公司中，项目经理的经理或总经理往往也是从项目经理做起来的。 权责对等是管理的一条基本原则，权大于责可以导致乱拍板，无人承担相应的后果；而责大于权又会使管理者趋于保守，没有创新精神。项目经理承担在一定约 束条件下的权力，也就是说上级要给项目经理授权，而项目经理获得权力以后，由于生理、心理及时间、精力等的限制，必须通过项目团队完成项目任务，因此他还 必须放权于项目团队成员。下面就着重谈一下关于项目管理的授权技巧方法问题。 1、项目管理中授权的必要性 在项目的实施中，凡是需要项目经理负责管理的方面，首先就应授与其相应的权限，问题的关键在于授权的程度大小。项目经理的工作范围涉及和贯穿于项目实施的全过程和所有方面，所以，对其的授权也应贯穿到项目实施的全过程、涉及项目实施的所有方面。 项目经理全过程责任制的确立，使得项目经理的职责开始于客户的需求，终止于帮助客户进行投产试营，从这一项目全周期理论出发，项目经理的权力从客户和 项目被委托方缔结契约关系之前就应具备，即使在合同中止还应有所延续。这一新变化和新发展必然要求有相应的项目组织管理结构和项目经理负责制与之适应。但 是，现实中由于一些具体条件的限制，许多项目被委托方在承接项目之后才开始设立项目经理，这显然不利于项目经理全面地了解项目，无益于其及早做好项目启动 的准备工作。 从实施项目的全方位来看，项目经理的权限应涉及到项目实施的所有生产要素，包括人力、物力、财力、技术、时间以及组织管理等。项目管理的核心是人的管 理，从项目周期的全过程和项目实施的阶段性来看，人的因素始终是智能的因素，所以实行项目经理负责制最重要的就是授予项目经理充分的人事权，使之迅速建立 起一支高效率的项目团队，以保证项目的顺利实施。 2、项目管理中的授权基本原则 （1）根据项目目标的要求授权。 通常，项目目标要求越高，则授予项目经理的权力也应越大。 （2）根据项目风险程度授权。 项目风险越大，对项目经理赋予的权力也应越大。只有这样，项目经理才拥有充分的权限，能在变化多端的项目环境中果断地作出决策。相反，项目的风险程度较低，授予项目经理的权力也应适当减小。 （3）按项目合同的性质授权。 从客户与项目被委托方签订的合同来看，如果合同要求的工程项目技术较复杂、质量要求较高，则对项目经理应授予较多的权力，如果客户在合同中规定了既定 的成本约束，则应授予项目经理较为灵活的权限；以便使其能有充分的自主权，作出正确的决策，使得项目的实施不超出成本预算。 （4）按项目的性质授权。 从项目的复杂程度来看，大型复杂的工程项目，则应授予项目经理较大的权限；反之，项目较为简单，项目的目标或目标体系较易实现，则无需授予项目经理过大的权限。 （5）根据项目经理授权。 不同的项目经理，有不同的领导水平和管理经验，对于那些组织管理能力较强、经验颇为丰富的项目经理，则应授予其足够的权限，以便其能充分发挥自已的创 造性。相反，对于那些领导水平一般、阅历及管理经验不甚丰富的项目经理，则应适当保留部分权力，以免其决策过于草率或把握不住，导致项目风险加大，造成不 应有的损失。 （6）根据项目班子和项目团队授权。 如果项目经理班子成员较多、配备精良，则应授予项目经理较大的权限；如果项目团队的成员较多，也应授予项目经理较多的权限。相反，授予的权力可以适当地少些。 3、项目管理中的授权范围 一般地讲，应授予项目经理以下基本权限： （1）项目团队的组建权。 项目团队的组建权包括两个方面：首先是项目经理班子或管理班子的组建权，其次是项目团队成员的选拔权。项目经理需要组建一个制定决策、执行决策的“左 膀右臂”机构，也就是项目的经理班子或管理班子，负责项目各阶段的工作。因此，授予项目经理组建班子的权力至关重要，这包括：项目经理班子人员的选择、考 核和聘用；对高级技术人才、管理人才的选拔和调人；对项目经理班子成员的任命、考核、升迁、处分、奖励、监督指挥甚至辞退等。建立起一支高效协同的项目团 队是保证项目成功的另一关键因素。这包括：专业技术人员的选拔、培训和调入，管理人员的配备，后勤人员的配备，团队成员的考核、激励、处分，乃至辞退等。 （2）财务决策权。 项目经理必须拥有与项目经理负责制相符合的财务决策权，否则项目就难以顺利展开。一般来讲，项目经理的财务决策权力包括以下几个方面： 1）具有分配权。即项目经理有权决定项目团队成员的利益分配，包括计酬方式、分配的方案原则，如实行计件、计时工资制或效益工资制等。项目经理还有权制定奖罚制度，对超额工作者、效率较高者发放一定的奖金；相反，则可扣除一定的奖金或工资。 2）拥有费用控制权。项目经理在财务制度允许的范围内拥有费用支出和报销的权力，如聘请法律顾问、技术顾问、管理顾问的费用支出，工伤事故、索赔等项的营业外支出。 3）掌有资金的融通、调配权力。在客户不能及时提供资金的情况下，资金的短缺势必要影响工期，对于一个项目团队来说，时间也具有价值，因此还应授予项目经理必要的融资权力和资金调配权力。这对某些不能间歇、工期较紧的项目来说尤为重要。 （3）项目实施控制权。 由于资源的配置如物资的供应，人力、财力的配备在项目的实际实施中，可能与项目计划书有所出人。有时项目实施的外部环境会发生一定的变化，这使项目实 施的迸度无法与预期同步，这时就要求项目经理根据项目总目标，将项目的进度和阶段性目标与资源和外部环境平衡起来，作出相应的决策，以便对整个项目进行有 效的控制。… Read More

1.        引言 渐近明细是项目的特点，但这并不意味着不需要计划。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。在软件高技术行业，日新月异是 主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。例如对于较为大型的软件开发项目的工作分解结构WBS可采用二 次WBS方法，即根据总体阶段划分的总体WBS和专门针对系统设计或编码阶段的二次WBS。这其中部分的原因是需求的颗粒度在一开始往往是比较粗的，因此 根据功能点对于整体项目规模的估计误差范围也是比较大的。更为重要的原因是，需求往往不是编码工作分解的准确依据，因为一个需求的功能点可能对应多个代码 模块，而多个需求的功能点也可能只对应一个或少数代码模块，同时还有软件复用等因素要考虑，因此只有在需求分析完成以后才能准确地得到系统设计或编码阶段 的二次WBS，根据代码模块的合理划分而得出的二次WBS才能在系统设计、编码阶段乃至测试阶段起到有效把握和控制进度的作用。 2.        基本概念 Work Breakdown Structure （WBS）工作分解结构：对应当由项目团队执行以便实现项目目标，并创造必要的可交付成果工作，按可交付成果所做的层次分解。WBS将项目的整个范围组织 在一起并加以明确。每向下分解一个层次，就意味着项目工作的定义深入了一步。WBS最终分解为工作细目。WBS的层次结构以可交付成果为对象，包括内部和 外部可交付成果。（2004年版PMBOK指南） Work Package（工作细目，也翻译为工作任务包），工作细目包括为完成该工作细目可交付成果 或项目工作组成部分而必需的计划活动和进度里程碑。（2004年版PMBOK指南） Control Account（控制账目，CA ），是综合范围、预算、实际费用和进度，并对绩效进行测量的管理控制点，控制账目设置在工作分解结构（在选定水平上的具体组成部分）的事先选定的管理点 上。每一个控制账目都可以包含一个或多个的工作细目，但是每一个工作细目只可以在同一个控制账目相联系。（2004年版PMBOK指南） 3.        对WBS的理解 从以上解释，我们得出如下结论，WBS是将项目加以定义，明确项目工作任务的。由此可见，WBS在项目管理的重要地位，所以“没有WBS，就没有项目管理”。 对于WBS定义的理解，我个人认为应在以下两方面重点加以理解： 第一方面，就是WBS的单元，即WBS层次结构的对象，它是以“Deliverables（可交付成果）”为分解导向，而不是以“Schedule Activity（计划活动）”为分解导向。 WBS的最底层次为Work Package（工作细目），工作细目包括为完成该工作细目可交付成果或项目工作组成部分而必需的计划活动和进度里程碑。 为什么WBS的最底层次不是Schedule Activity（计划活动）而是Work Package（工作细目）呢？ 首先WBS是作为项目范围管理的工具、技术，项目范围管理关注点是项目的组成部分，它面向的是可交付成果，而不是过程。 其次WBS定义的是项目及其组成部分，是Schedule Activity（计划活动）定义的依据，而不是去定义Schedule Activity（计划活动）； 第三 Schedule Activity（计划活动）是项目进度表的单个组成部分，不是WBS的组成部分。对于这一点，很多人理解上可能有困难。因为，习惯说法是活动是由各项具 体工作构成的，而上面的定义我们从字面上看的习惯说法与PMBOK的定义正好相反，但是从本质上去理解两者应该是相同的，只是说法不同。因为在项目管理尚 未引进中国以前，我们把活动等同于项目。 第二方面，就是WBS的结构，WBS的结构包含了科学的逻辑结构，而不是单个的、离散的、在时间顺序上不连续的成果的描述结构。 WBS的结构是由逻辑推演而成的，通过层层的包含关系，非常严谨。结构化是WBS的一大重要特性，WBS的逻辑结构错误会直接导致项目实施过程发生错误，严重的会带来项目的失败。 “做正确的事，正确地做事”是我们从事项目管理的一句格言，WBS首先解决的就是“做正确的事”问题，只有明确了“做正确的事”，“正确地做事”才有基础，所以我们说WBS是现代项目管理的重要基石。 4.        WBS的主要用途 WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。 WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。 WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。… Read More

岗位：项目经理 主要职责： 1、 计划： a) 项目范围、项目质量、项目时间、项目成本的确认。 b) 项目过程/活动的标准化、规范化。 c) 根据项目范围、质量、时间与成本的综合因素的考虑，进行项目的总体规划与阶段计划。(《需求分析计划》、《》。。。) d) 各项计划得到上级领导、客户方及项目组成员认可。 2、 组织： a) 组织项目所需的各项资源。 b) 设置项目组中的各种角色，并分配好各角色的责任与权限。 c) 定制项目组内外的沟通计划。（必要时可按配置管理要求写项目策划目录中的《项目沟通计划》） d) 安排组内需求分析师、客户联系人等角色与客户的沟通与交流。 e) 处理项目组与其它项目干系人之间的关系。 f) 处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系。 g) 安排客户培训工作。 3、 领导： a) 保证项目组目标明确且理解一致。 b) 创建项目组的开发环境及氛围，在项目范围内保证项目组成员不受项目其它方面的影响。 c) 提升项目组士气，加强项目组凝聚力。 d) 合理安排项目组各成员的工作，使各成员工作都能达到一定的饱满度。 e) 制定项目组需要的招聘或培训人员的计划。 f) 定期组织项目组成员进行相关技术培训以及与项目相关的行业培训等。 g) 及时发现项目组中出现的问题。 h) 及时处理项目组中出现的问题。 4、 控制 a) 保证项目在预算成本范围内按规定的质量和进度达到项目目标。 b) 在项目生命周期的各个阶段，跟踪、检查项目组成员的工作质量； c) 定期向领导汇报项目工作进度以及项目开发过程中的难题。 d)… Read More

项目管理之二十条妙计 （以前保存的网络好文，忘了作者是哪位，先道歉）     即使在最完美的条件下，管理一个项目也是很困难的。不幸的是，许多新项目经理实质上没有受到任何就职培训。这里有20个成功的管理经验供项目经理参考。不过，只依靠某一两条“妙计”，是无法顺利完成项目的。 　　1.定义项目成功的标准 　　在项目的开始，要保证各方对于判断项目是否成功有统一的认识。通常，跟紧预定的进度是唯一明显的成功要素，但是肯定还有其他的因素存在，比如，增加市场占有率、获得指定的销售量或销售额、取得特定用户满意程度、淘汰一个高维护需求的遗留系统等。 　　2.把握各种要求之间的平衡 　　每个项目都需要平衡它的功能、人员、预算、进度和质量目标。我们把以上五个项目方面中的每一个方面，综合成一个约束条件，你必须在这个约束中进行操作；你也可以定义成与项目成功对应的驱动力，或者定义成通向成功的自由程度。可以在一个规定的范围内调整。 　　3.定义产品发布标准 　　在项目早期，要决定用什么标准来确定产品是否准备好发布了。你可以将发布标准基于：还存在有多少个高优先级的缺陷，性能度量，特定功能完全可操作，或其他方面表明项目已经达到了它的目的。不管你选择了什么标准，都应该是可实现的、可测量的、文档化的，并且与客户所指的“质量”一致。 　　4.沟通承诺 　　尽管可能无意中承诺了不可能的事件，但不要做一个明知不能保证的承诺。坦诚地和客户和管理人员沟通那些实际成果。任何以前项目的数据会帮助你做说服他们的论据，虽然这对于不讲道理的人来说没有真正的作用。 　　5.写一个计划 　　有些人认为，花时间写计划还不如花时间写代码，但是我不这么认为。困难的部分不是写计划，困难的部分是做这个计划——思考，沟通，权衡，交流，提问并且倾听。你用来分析解决问题需要花费的时间，会减少项目以后会带给你的意外。 　　6.把任务分解成“英寸大小的小圆石” 　　“英寸大小的小圆石”是缩小了的里程碑。把大任务分解成多个小任务，帮助你更加精确地估计它们，暴露出在其他情况下你可能没有想到的工作活动，并且保证更加精确、细密的状态跟踪。 　　7.为大任务制定计划工作表 　　如果你的组经常承担某种特定的通用任务，你需要为这些任务开发一个活动检查列表和计划工作表。每个检查列表应该包括这个大任务可能需要的所有步骤。这些检查列表和工作表将帮助小组成员确定和评估与他必须处理的大任务相关的工作量。 　　8.计划中，在质量控制活动后应该有修改工作 　　几乎所有的质量控制活动，如测试和技术评审，都会发现缺陷或其他提高的可能。你的项目进度或工作细分结构，应该把每次质量控制活动后的修改，作为一个单独的任务包括进去。如果你事实上不用做任何的修改，很好，你已经走在了计划的前面。 　　9.为“过程改进”安排时间 　　你的小组成员已经淹没在他们当前的项目中，但是如果你想把你的组提升到一个更高的工程能力水平，你就必须投一些时间在“过程改进”上。从你的项目进度中留出一些时间，因为项目活动应该包括做能够帮助你下一个项目更加成功的过程改进。不要把你项目成员可以利用的时间100%的投入到项目任务中，然后惊讶于为什么他们在主动提高方面没有任何进展。 　　10.管理项目的风险 　　如果你不去识别和控制风险，那么它们会控制你。在项目计划时花一些时间集体讨论可能的风险因素，评估它们的潜在危害，并且决定你如何减轻或预防它们。 　　11.根据工作计划而不是日历来估计 　　人们通常以日历时间做估计，但是我倾向于估计与任务相关联的工作计划（以“人时”为单位）的数量，然后把工作计划转换为日历时间的估计。这个转换基于每天我有多少有效的小时花费在项目任务上，我可能碰到的任何打断或突发调整请求、会议，和所有其他会让耗费时间的地方。 　　12.不要为人员安排超过工作时间80%的任务量 　　跟踪你的组员每周实际花费在项目指定工作上的平均小时数，实在会让人吃惊。与我们被要求做的许多活动相关的任务切换的开销，显著地降低了我们的工作效率。一个员工一周理论上工作40小时，但不要只是因为有人在一项特定工作上每周花费10小时，就去假设他或她可以马上做4个这种任务，如果他或她能够处理完3个任务，你就很幸运了。 　　13.将培训时间放到计划中 　　确定你的组员每年在培训上花费多少时间，并把它从组员工作在指定项目任务上的可用时间中减去。你可能在平均值中早已经减去了休假时间、生病时间和其他的时间，对于培训时间也要同样的处理。 　　14.记录你的估算和你是如何达到估算的 　　当你准备估算你的工作时，把它们记录下来，并且记录你是如何完成每个任务的。理解创建估算所用的假设和方法，能够使它们在必要的时候更容易防护和调整，而且它将帮助你改善你的估算过程。 　　15.记录估算并且使用估算工具 　　有很多商业工具可以帮助你估算整个项目。根据它们真实项目经验的巨大数据库，这些工具可以给你一个可能的进度和人员分配安排选择。它们同样能够帮助你避免进入“不可能区域”，即将任务量、小组劳动力和进度安排组合起来一看，根本不可能成功。 　　16.遵守学习曲线 　　如果你在项目中第一次尝试新的过程、工具或技术，你必须承受短期内生产力降低的代价。不要期望在新工程方法的第一次尝试中就获得惊人的效益，在进度安排中考虑不可避免的学习曲线。 　　17.考虑意外缓冲 　　事情不会像你项目计划的一样准确地进行，所 以你的预算和进度安排应该在主要阶段后面包括一些意外的缓冲，以适应无法预料的事件。不幸的是，你的管理者或客户可能把这些缓冲作为你的托辞，而不是明智 地承认事实确实如此。向他们指明一些以前项目不愉快的意外，来说明你的深谋远虑。 　　18.记录实际情况与估算情况 　　如果你不记录花费在每项任务上的实际工作时间，并和你的估算做比较，你将永远不能提高你的估算能力，你的估算将永远是猜测。 　　19.只有当任务100%完成时，才认为该任务完成 　　使用英寸大小的小圆石的一个好处是：你可以区分每个小任务要么完成了，要么没有完成。这比估计一个大任务在某个时候完成了多少百分比要实在得多。使用明确的标准来判断一个步骤是否真正的完成了。 　　20.公开、公正地跟踪项目状态 　　创建一个良好的风气，让项目成员对准确地报告项目的状态感到安全。努力让项目在准确的、基于数据的事实基础上运行，而不是从因为害怕报告坏消息而产生的令人误解的乐观主义。使用项目状态信息在必要的时候进行纠正操作，并且在条件允许时进行表扬。… Read More

PMBOK2008与2004过程比较         PMBOK2008初稿已于2008年3月公布，粗略比较了一下过程的差别。PMBOK2008的过程数量由原来2004的44个减少到42个，具体变化如下：     在启动过程组，删减了项目范围管理中的“制定项目初步范围说明书”过程，增加了项目沟通管理中的“识别干系人”过程。     在计划过程组，项目范围管理中的“范围规划”过程改为了“收集需求”过程，项目费用管理中的“费用预算”过程改为了“确定预算”过程，删减了项目采购管理中的“发包规划”过程。     在执行过程组，增加了项目人力资源管理中的“项目团队管理”过程（从2004版中的监控过程组改到了执行过程组），增加了项目沟通管理中的“管理干系人期望”过程，增加了项目采购管理中的“采购实施”过程，同时删减了“询价”过程和“卖方选择”过程。     在监控过程组，将项目采购管理中的“合同管理”过程改为了“采购管理”过程，删减了项目人力资源管理中的“项目团队管理”过程和项目沟通管理中的“利害关系者管理”过程。         在收尾过程组，将项目整体管理中的“项目收尾”过程改为了“项目或阶段收尾”，将项目采购管理中的“合同收尾”过程改为了“采购收尾”。 PMBOK2008过程矩阵： PMBOK2004过程矩阵：… Read More

1。Fixed-price or lump-sum contracts(固定总价或总包合同)简称FP 这是买方（甲方）最能受益的合同类型。不管乙方开销多大，甲方付的钱是固定不变的。 2。Time and Material(T&M) contracts(时间与材料合同)简称T&M 乙方干多少单位的活，甲方就出多少单位的钱。 比如同声翻译和他的客户签的合同，比如我们签的劳动合同。都是这样类型的合同。 3.Cost-reimbursable contracts(费用偿还合同) 这种合同又有三种类型 a.Cost-Plus-Fee contracts(成本加酬金合同)或Cost Plus Percentage Of Cost contracts(成本加按百分比合同)简称CPF,CPPC 这种合同美国法律已经明文规定在任何商业合同里都禁止使用该合同。 还是用我的PMP老师举的例子吧。 夏天到了大家都要吃冷饮，如果公司里大家都不想出去到外面买冷饮吃，那大家都吃不到冷饮了。 这时候如果有位同事跳出来说:我去帮大家买冷饮，不过要给我跑腿费，毕竟我要在这么炎热的天气下为大家做事。 然后大家说：你去买冷饮，如果你买回来，大家除了给你买冷饮花的钱之外，再给你买冷饮花的钱的10%作为你的跑腿费。这样好不好？ 然后他也答应了，等他一出门一想如果我只买一块钱一根的冰棍，公司一百人我也就花一百块，那10%也就十块钱，这样我也太不合算了。 这位聪明的家伙肯定立马去买哈根打斯去了，假设一根哈根达斯20块钱，那他除了买冷饮花的钱之外，还能赚200块的跑腿费，利润可是一块钱一根的冰棍的20倍啊。 看到这里明白了吧，如果大家是甲方，这位同事是乙方，那这样的合同，乙方肯定不关心花费成本多大，只要利润最大化就行。 所以这种类型的合同对甲方来说是损失最大的一种类型的合同，所以美国现在已经禁止这种类型的合同用在任何商业活动中也是由于这么一个原因。 b.Cost-Plus Fixed-Fee contracts(成本加固定酬金合同)简称CPFF 还是举上面的例子，假设大家第二次又叫这位同事去买冷饮，这次大家也学乖了，规定不管他买什么冷饮，跑腿费只有20块钱。 那这位仁兄还是买哈根达斯，虽然这次他只能赚20块钱，但是大家还是要每人给他20块钱作为冷饮的钱。 虽然乙方没有赚取多大利益，但甲方还是损失蛮大，因为甲方都希望自己买到的东西是性价比最好的东西，可如今东西是很好，可是花钱照旧不少。 这种合同是仅次于CPF的让甲方受损失的合同。 c.Cost Plus Incentive-Fee contracts(成本加鼓励酬金)简称CPIF 这种合同解释起来就比较难懂。照旧举买冷饮的例子。 第三次买冷饮，大家又学乖了，对他说我们买冷饮的心理价位是200块，然后跑腿费就200块的10%,20块钱。那这位兄弟肯定立马不干。 大家又商量了一下，又改了一下：你买冷饮多少钱，我们都给你多少钱.跑腿费也给你。 但是如果你买冷饮的钱少于200块，那你还可以再拿差价的15%， 如果你买冷饮的钱多于200块，那你把差价的15%给我们. 然后这个兄弟心里就打起小九九来。 假设我花100块买冷饮，差价就是200-100=100，我除了20块跑腿费之外，我还可以拿15块钱。我花了100块，赚了35块。 假设我花了300块买冷饮，差价是-100,我还要给15块给大家。这样我就赚了20-15=5块钱。我花了300块，赚了5块。 那这样的话，乙方为了自己的利润最大化肯定就花100块买冷饮。毕竟这样他可以多赚点，而甲方也就避免了象前两次做冤大头，花大钱了。 以我的意见这种类型的合同对甲方乙方双方都是双赢的局面。 d.Fixed Price Incentive-Fee contracts(固定总价加奖励费)简称FPIF… Read More