项目管理知识体系的五大过程组

上世纪50年代到80年代，项目管理主要应用于军事和建筑业。由于项目管理能够处理很多领域的复杂问题，并能够实现更高的工作效率，因此从上世纪70年代末80年代初开始，项目管理就被逐渐应用于电讯、计算机、软件、投资银行和能源等各个行业。

1969年，美国项目管理学会（PMI）成立。人们慢慢开始讨论能否将项目管理中的一些共性编制成标准。在20世纪80年代初，PMI率先提出了项 目管理的知识体系PMBOK，该知识体系将项目管理划分为九个知识领域，即：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管 理、风险管理和集成管理。PMI组织了200多位世界各国项目管理专家历经四年完成该知识体系的第一版，可谓集世界项目管理界精英之大成，避免了一家之言 的片面性。每隔四年，来自世界各地的项目管理精英们会重新审查并更新PMBOK的内容，使它始终保持权威的地位。

项目是由各种过程组成的，这些过程可分为两类：一是与项目管理有关的过程，涉及项目组织和管理；二是与产品有关的过程，涉及具体的项目产品生成。这两类过程结合起来，才能完成整个项目活动。PMBOK把项目管理过程分为五类：

1、启动。成立项目组开始项目或进入项目的新阶段。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目或新阶段的存在；
2、计划。定义和评估项目目标，选择实现项目目标的最佳策略，制定项目计划；
3、执行。调动资源，执行项目计划；
4、控制。监控和评估项目偏差，采取纠正行动，保证项目计划的执行，实现项目目标；
5、结束。正式验收项目，使其按程序结束。
每个管理过程包括输入、输出、所需工具和技术，各个过程通过各自的输入和输出相互联系，构成整个项目管理活动。
根 据重要程度，PMBOK把项目管理过程分为核心过程和辅助过程两类。核心过程指大多数项目都必须具有的项目管理过程，它们具有明显的依赖性，在项目中的执 行顺序也基本相同。辅助过程指那些项目管理过程中可取舍的项目管理过程。在PMBOK中，核心过程共17个，辅助过程共22个。

总之，PMBOK一共包括39个项目管理过程，按所属知识领域分为九类，按时间逻辑分为五类，按重要程度分为两类。如表一所示，其中斜体为辅助过程。

项目管理知识体系PMBOK：

过程类别 知识领域

启动

计划

执行

控制

结束

项目管理知识体系的九大知识领域

A. 项目集成管理
其作用是保证各种项目要素协调运作，对冲突目标进行权衡折衷，最大限度满足项目相关人员的利益要求和期望。包括项目管理过程有：
1、 项目计划制定：将其它计划过程的结果，汇集成一个统一的计划文件；
2、 项目计划执行：通过完成项目管理各领域的活动来执行计划；
3、 总体变更控制：协调项目整个过程中的变更。
B. 项目范围管理
其作用是管理为成功地完成项目所需要进行的所有工作。包括项目管理过程有：
1、 启动：启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目，或认可一个当前项目的新阶段；
2、 范围规划：范围规划是生成书面的有关范围文件的过程；
3、 范围定义：范围定义是将主要的项目可交付部分分成更小的，更易于管理的活动；
4、 范围审核：范围审核是投资者、赞助人、用户、客户等正式接收项目范围的一种过程；
5、 范围变更控制：控制项目范围的变化。范围变更控制必须与时间，成本，质量控制综合起来。
C. 项目时间管理
其作用是保证在规定时间内完成项目。包括项目管理过程有：
1、 活动定义：识别为完成项目所需的各种特定活动；
2、 活动排序：识别活动之间的时间依赖关系，并整理成文件；
3、 活动工期估算：估算为完成各项活动所需工作时间；
4、 进度安排：分析活动顺序、活动工期和资源需求，以便安排进度；
5、 进度控制：控制项目进度变化。
D. 项目成本管理
其作用是保证在规定预算内完成项目。包括项目管理过程有：
1、 资源计划：确定为执行项目活动所需要的物理资源（人员、设备和材料）及其数量，明确WBS各级元素所需要的资源及其数量；
2、 成本估计：估算出为完成项目活动所需资源的成本的近似值；
3、 成本预算：将估算出的成本分配到各项目活动上，用以建立项目基线，用来监控项目进度；
4、 成本控制。
E. 项目质量管理
其作用是保证项目满足质量要求。包括项目管理过程有：
1、 质量计划：识别与项目相关的质量标准，确定如何满足这些标准；
2、 质量保证：定期评估项目整体绩效，确定项目可以满足相关质量标准；
3、 质量控制：监控特定的项目结果，确定它们是否遵循相关质量标准。
F. 项目人力资源管理
其作用是保证最有效地使用项目人力资源来完成项目活动。包括项目管理过程有：
1、 组织计划：识别、记录和分配项目中的人员职责和上下属关系；
2、 人员获取：将所需的人力资源分配到项目，并投入工作。主要是列出项目成员清单；
3、 团队建设：提升项目成员的个人能力和项目组的整体能力。
G. 项目沟通管理
其作用是保证及时准确地产生、收集、传播、贮存以及最终处理项目信息。包括项目管理过程有：
1、 沟通计划：确定信息和项目相关人员的沟通需求；
2、 信息传播：及时地使项目相关人员得到需要的信息；
3、 性能汇报：收集并传播有关项目性能的信息，包括状态汇报、过程衡量以及预报；
4、 项目关闭：产生、收集和传播信息，使项目阶段或整个项目的完成规范化。
H. 项目风险管理
其作用是识别、分析项目风险并作出响应。包括项目管理过程有：
1、 风险管理计划：确定风险管理活动，制定风险管理计划；
2、 风险辨识：辨识可能影响项目目标的风险，并将每种风险的特征整理成文档；
3、 定性风险分析：评估已辨识出的风险及其影响和发生可能性，并进行风险排序；
4、 定量风险分析：量化每种风险及其对项目目标的影响和发生可能性；
5、 风险响应计划：风险响应措施包括：避免、转移、减缓、接受。
I. 项目采购管理
其作用是从机构外获得项目所需的产品和服务。包括项目管理过程有：
1、 采购规划：识别哪些项目需求可通过采购执行机构之外的产品或服务而得到最大满足；
2、 招标规划：把产品要求编成文件。招标规划涉及到编写招标所需的文件；
3、 招标：获得报价、投标、报盘的合适方案；
4、 招标对象选择：从潜在的买方中进行选择，根据评估准则，确定供应商；
5、 合同结束：完成合同进行决算，主要涉及产品验收和资料归档等。
PMI的项目管理知识体系(PMBOK)基本覆盖了项目管理实践中的所有管理过程，但是这些项目管理过程必须和实际项目的具体产品开发过程结合起来，才能完成整个项目活动。